當(dāng)大多數(shù)人在抱怨“微利”的時(shí)候，少數(shù)人已經(jīng)悄悄換了牌桌。

2026年，價(jià)格戰(zhàn)從新聞變成日常，9.9元的套餐也不再是噱頭，而是門檻。但令人意外的是，依然有一批品牌在賺錢，在擴(kuò)張，在被顧客主動(dòng)尋找。

他們做對了什么？

答案不是“更便宜”，而是“不一樣”。第23屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇圓桌環(huán)節(jié)，我們邀請了幾位在內(nèi)卷中穿越周期的品牌創(chuàng)始人與實(shí)戰(zhàn)專家，圍繞“微利時(shí)代，如何破卷創(chuàng)新突圍”展開了一場深度對話。

本場圓桌由曼玲集團(tuán)副總裁&晶點(diǎn)曼玲聯(lián)合創(chuàng)始人朱靜逸主持。渝味重慶小面創(chuàng)始人田煒、佰匯集團(tuán)總裁/拾叁唐&民謠流域品牌聯(lián)合創(chuàng)始人張立、有人有活零工平臺(tái)首席市場官鄭遙清、楊國福集團(tuán)董事長助理兼運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人李雙印、圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉參與對話。不講大道理，只拆解真實(shí)打法；不販賣焦慮，只分享正在奏效的破局思路，看看他們都說了什么。

以下為圓桌實(shí)錄整理。

根源之問

內(nèi)卷與微利的“病根”在哪？

主持人朱靜逸：當(dāng)下餐飲企業(yè)陷入內(nèi)卷、盈利困難的核心根源究竟是什么？在這樣的環(huán)境下，如何穩(wěn)住根基，應(yīng)對微利壓力？

圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉：競爭內(nèi)卷，其實(shí)是外因；外部變化是考題，內(nèi)部能力才是答案。

這三到五年，大家都在談?wù)撓M(fèi)疲軟、競爭內(nèi)卷。但在我看來，這些其實(shí)都是外因。

真正的內(nèi)因是什么？是外部環(huán)境發(fā)生變化之后，企業(yè)自己有沒有打造出核心競爭力，能不能快速應(yīng)對變化、主動(dòng)做出調(diào)整。

拿圍爐鍋盔來說，品牌創(chuàng)立八年，高峰期曾經(jīng)做到3000多家店。但疫情一來，增長戛然而止?；剡^頭看，很多問題其實(shí)是我們自己的應(yīng)變不足造成的。

最近一兩年，我們在做二次創(chuàng)業(yè)。我們把外部因素梳理完，發(fā)現(xiàn)一個(gè)真相：問題出在我們自己，很多東西不聚焦，產(chǎn)品線過于冗雜。

所以后面我們做的，就是快速應(yīng)對外部新變化，把優(yōu)勢單店模型重新打磨、聚焦。

渝味重慶小面創(chuàng)始人田煒：抓住核心，針對不同層級市場、門店，精準(zhǔn)施策。

渝味重慶小面，定位是剛需賽道。

這幾年大環(huán)境不好，除了消費(fèi)降級、客單量下降這些眾所周知的原因，還有一個(gè)非常重要的因素：疫情之后，餐飲行業(yè)反而比之前更熱鬧了。

原來很多不是做餐飲的人，紛紛涌入這個(gè)行業(yè)。做的人多了，自然就卷了。問題在于，產(chǎn)品、口味，本質(zhì)上都沒有太高的競爭壁壘，于是大家只能打價(jià)格戰(zhàn)。再加上線上平臺(tái)的抽傭、推廣費(fèi)用，利潤被進(jìn)一步壓縮。對此，渝味重慶小面的經(jīng)驗(yàn)是：抓住核心，分層施策。

我們的門店分布很廣，上到一二線，下到三四線都有，每個(gè)店的運(yùn)營策略和經(jīng)營策略不能一刀切。在上海一碗牛肉面賣28塊錢很正常，但在下沉市場只能賣16、18塊錢。價(jià)格差這么大的情況下，怎么定位？怎么營銷？

對此，渝味針對門店不同情況，分層級做精準(zhǔn)營銷，公司層面給予更多支持和賦能。哪怕一天幫門店多掙100塊，一個(gè)月就是3000塊；而這3000塊錢，可能就是門店活下去的理由。

有人有活零工平臺(tái)首席市場官鄭遙清：忙時(shí)多補(bǔ)人，閑時(shí)少用人；用靈活用工的方式根據(jù)市場形勢做動(dòng)態(tài)調(diào)配。

我從人力資源角度來聊一聊。餐飲行業(yè)有“三高”：食材采購成本高、房租成本高、人工成本高。

我們每年都會(huì)做人力資源薪酬白皮書。從數(shù)據(jù)來看，人力資源用工成本每年都在上漲，高峰期時(shí)，人工成本能夠占到總成本的35%。從人力資源角度，核心思路就是控制成本、提升人效。

舉個(gè)我們服務(wù)的案例：一家社會(huì)餐飲品牌，高峰期全職員工配置是300人。疫情之后，他們把全職人員壓縮到了100人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，100個(gè)人也能把原來300個(gè)人的活干完。

怎么做到的？其中一部分是通過靈活用工來做補(bǔ)充。把全職人員控制在最低基數(shù)，保留核心團(tuán)隊(duì)，然后用靈活用工的方式根據(jù)市場形勢做動(dòng)態(tài)調(diào)配。忙時(shí)多補(bǔ)人，閑時(shí)少用人，把能效提升到最大。

楊國福集團(tuán)董事長助理兼運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人李雙?。杭用四Ｊ綇墓芸匦娃D(zhuǎn)向賦能型；721法則讓門店同時(shí)擁有標(biāo)準(zhǔn)化的底子和靈活性的面子。

應(yīng)對內(nèi)卷，核心還是要回到一個(gè)問題：品牌差異化核心競爭力是什么？ 從楊國福的實(shí)踐出發(fā)，我分享三個(gè)方面的思考：

第一，供應(yīng)鏈要從源頭抓起。

麻辣燙看似是一個(gè)很簡單的品類，但整條產(chǎn)業(yè)鏈其實(shí)非常復(fù)雜。在成本急劇上升的背景下，楊國福在五年以前就開始做一件事：從種植端布局。辣椒、番茄、花椒等核心原料，我們直接在原料基地進(jìn)行源頭采購，把控整條供應(yīng)鏈。這樣既保證了品質(zhì)，也控制了效率和成本。

第二，加盟從管控型模式向賦能型模式轉(zhuǎn)型。

要想發(fā)展得更好，組織模式和效率必須發(fā)生變化，加盟要從管控型轉(zhuǎn)向賦能型。品牌要教加盟商怎么做。比如營銷不會(huì)做，公司需要提供組織支持、數(shù)字化工具、營銷方法去真正幫到他們。只有把加盟商扶起來，整個(gè)體系才能跑得更穩(wěn)。

第三，標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性要平衡。

麻辣燙原本是街頭小吃，后來被發(fā)展成了高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。但標(biāo)準(zhǔn)化之后，就意味著有些消費(fèi)者的個(gè)性化需求可能滿足不了。所以我們一直在研究：如何在保持標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)，又保留一定的服務(wù)和產(chǎn)品靈活性？我們的做法是“721法則”：70%是總部統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，保證品牌一致性；20%是區(qū)域性的相對差異，適應(yīng)不同市場；10%是門店層面的靈活調(diào)整，針對當(dāng)下顧客的具體需求。這樣既能保證品牌統(tǒng)一，又能讓門店有一定的自主靈活性。

佰匯集團(tuán)總裁/拾叁唐&民謠流域品牌聯(lián)合創(chuàng)始人張立：供應(yīng)鏈優(yōu)化、成本管控、人才培養(yǎng)與輸送，這些系統(tǒng)能力才是品牌的核心競爭力。

十年前開酒吧，基本不愁生意，但互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之后，“卷”的重心開始向線上轉(zhuǎn)移。一個(gè)新店開業(yè)，預(yù)售套餐至少要做到8000到10000粉絲，才算有點(diǎn)基礎(chǔ)。

具體來看，livehouse的“卷”體現(xiàn)在三個(gè)層面：卷內(nèi)容，舞臺(tái)演出、聲光電舞美，拼的是體驗(yàn)感；卷價(jià)格，和餐飲一樣，價(jià)格低到難以想象；卷人才，尤其是歌手，人才競爭成本很高。

那怎么破局？我們有三個(gè)方向：

第一，內(nèi)控做確定性。早期酒吧模型，人員配置通常超過150人?，F(xiàn)在我們的中小門店，70人左右就能運(yùn)轉(zhuǎn)好。怎么做到的？私域運(yùn)營、自助服務(wù)、后勤人員一人多崗，把效率拉到極致。

第二，產(chǎn)品持續(xù)迭代。在酒吧這個(gè)領(lǐng)域，不僅要吃的可以，還要玩得盡興。所以我們在產(chǎn)品玩法、線上傳播內(nèi)容上不斷做更新，保持新鮮感。

第三，集團(tuán)對門店系統(tǒng)賦能。供應(yīng)鏈優(yōu)化、成本管控、人才培養(yǎng)與輸送，這些系統(tǒng)能力才是品牌的核心競爭力。

但卷不一定是壞事。正因?yàn)橛懈偁?，產(chǎn)品越來越好，客戶的體驗(yàn)感和認(rèn)知度也越來越高。卷，其實(shí)是倒逼行業(yè)進(jìn)步的一股力量。

破局之路

低成本創(chuàng)新如何撬動(dòng)高轉(zhuǎn)化？

主持人朱靜逸：在微利時(shí)代下，餐飲品牌如何實(shí)現(xiàn)低成本、高轉(zhuǎn)化的創(chuàng)新？如何通過打造自身的核心競爭力，跳出價(jià)格戰(zhàn)與同質(zhì)化的怪圈？

圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉：三招破局，一減菜單做爆品，二加情感做溢價(jià)，三輕模型做復(fù)制

我分享一個(gè)很實(shí)用的品牌打法，總結(jié)起來就是“一減一加一輕”三招。

第一招：把菜單做薄。

菜單越薄，利潤越豐。去年圍爐鍋盔從原來零散的產(chǎn)品線，聚焦為“解饞、解小餓”的休閑小吃。原來十幾款產(chǎn)品，收縮成“8+2”的核心產(chǎn)品矩陣。

同時(shí)圍爐鍋盔把核心爆品——梅干菜鍋盔拿出來重點(diǎn)打，從源頭開始打造“梅干菜第一”的認(rèn)證。我們和紹興的梅干菜基地合作，把原來8到9個(gè)月陳化的標(biāo)準(zhǔn)，提升到2年陳化標(biāo)準(zhǔn)。面皮也在升級，后面還會(huì)把肉升級成鮮肉。

菜單做薄了，但消費(fèi)者心智中的“認(rèn)知產(chǎn)品”變成了真正的“極致大爆品”。

第二招：給產(chǎn)品加附加價(jià)值。

今天的消費(fèi)者，“好吃”只是基礎(chǔ)門檻，他們還需要情感價(jià)值、情緒價(jià)值。

品牌原來叫“圍爐三國鍋盔”，我們縮小“鍋盔”、放大“三國”，重新提煉三國文化，升級門店的超級符號(hào)。新型門店推向市場后，反響非常好。后面我們會(huì)繼續(xù)深挖三國文化，把傳統(tǒng)中式小吃變成“好吃又好玩”的產(chǎn)品。簡單說，就是把茶飲和休閑零食的打法，引入到中式傳統(tǒng)小吃領(lǐng)域。

第三招：打磨輕量化的盈利店模型。

我們以加盟為主，所以單店模型必須夠輕、夠清晰。

我們把整個(gè)投資模型控制在8萬塊錢以內(nèi)。怎么做？把復(fù)雜的動(dòng)作都往上游工廠推，介入源頭、介入供應(yīng)鏈，產(chǎn)品品質(zhì)和風(fēng)味在工廠端全部解決，門店端只做簡化操作。

渠道選擇上，我們不貪多，聚焦商場渠道，只選A類位置的經(jīng)典點(diǎn)位，在商場里就盯住那一波客流，不貪大不求全。

這套模型提煉出來之后，我們的員工就知道怎么放店、怎么管加盟商、怎么篩選加盟商；加盟商進(jìn)來也很輕松，照著模型走就行。

渝味重慶小面創(chuàng)始人田煒：剛需賽道不拼花哨，拼的是讓消費(fèi)者覺得“值”。

在這個(gè)微利時(shí)代，我們的創(chuàng)新思路是從幾個(gè)維度同時(shí)發(fā)力。

第一，用靈活用工控成本。

有些門店開在寫字樓附近，中午飯點(diǎn)非常忙，但過了飯點(diǎn)就沒人了。如果多招全職，人工成本扛不住。怎么辦？用靈活用工的兼職模式來補(bǔ)位——忙時(shí)有人，閑時(shí)不養(yǎng)人。

第二，用細(xì)節(jié)打造差異化認(rèn)知。

渝味重慶小面用的是骨湯。

我們在門店設(shè)置自選臺(tái)，上面除了常規(guī)的小菜和茶水，還放著每天現(xiàn)熬的骨湯——新鮮大骨、海帶、冬瓜，實(shí)實(shí)在在看得見。在這里，消費(fèi)者覺得“占到了便宜”，跟別的面館一下子區(qū)隔開了。

同時(shí)，我們和四川省非物質(zhì)文化遺產(chǎn)“手工高架面”做了戰(zhàn)略合作，專門推出一款雞湯面，口感非常好。在上海，很多叔叔阿姨吃完還要打包回去給孩子吃。

第三，用套餐組合穩(wěn)客單。

現(xiàn)在消費(fèi)降級明顯。我們的做法是用套餐帶動(dòng)銷量，把小吃、飲品做進(jìn)套餐里，顧客更容易接受。最近渝味還在嘗試一個(gè)新組合：小面配炸雞。炸雞受眾廣、年輕人喜歡。我們找到供應(yīng)鏈工廠，把雞翅、雞腿的成本壓到很低，跟小面做套餐組合。這樣一單能提高3-5元的客單價(jià)，同時(shí)保證足夠的利潤。

第四，剛需品類不盲目做團(tuán)購。

渝味一直堅(jiān)持不盲目做團(tuán)購。我們測試過，無論用什么產(chǎn)品做團(tuán)購，一定會(huì)拉低品牌認(rèn)知。消費(fèi)者會(huì)覺得“你店里這個(gè)品種團(tuán)購了，我就等團(tuán)購再買”，正價(jià)銷售反而受影響。

剛需品類，核心還是讓消費(fèi)者覺得便利、覺得值，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的豐富，面條、米線、酸辣粉、抄手、米飯多樣化，讓人不會(huì)吃膩，增加復(fù)購頻次。這才是剛需品類的生存之道。

有人有活零工平臺(tái)首席市場官鄭遙清：在ESG的大框架下推進(jìn)人力資源管理的精細(xì)化運(yùn)作，開辟出一條新的品牌價(jià)值賽道。

我從人力資源角度做一些補(bǔ)充。

從去年到今年，酒店和餐飲行業(yè)有一個(gè)新話題備受關(guān)注——ESG，也就是環(huán)保減碳、社會(huì)價(jià)值、公司治理。這三個(gè)維度，其實(shí)可以和餐飲行業(yè)做充分的結(jié)合。

具體怎么做？從人力資源管理的角度切入，把ESG作為一個(gè)創(chuàng)新賽道來嘗試。

第一，波峰波谷期的能源管控。通過靈活用工與排班優(yōu)化，在高峰期保障人手，在低谷期控制成本，本質(zhì)上就是對人力能源的“節(jié)能減碳”。

第二，銀發(fā)群體和殘障群體的優(yōu)先使用。兩類人群的合理使用，既能降低用工成本，又能體現(xiàn)品牌的社會(huì)價(jià)值。

第三，個(gè)稅新規(guī)下的合法合規(guī)管控。從去年9月份個(gè)稅新規(guī)出臺(tái)以后，人員個(gè)稅、保險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、社保、公積金等環(huán)節(jié)的合規(guī)管理，變得尤為重要。合法合規(guī)不是成本負(fù)擔(dān)，做對了，反而能幫企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、控制成本。

在ESG的大框架下，人力資源管理的精細(xì)化運(yùn)作，不僅能幫餐飲企業(yè)降低成本，還能開辟出一條新的品牌價(jià)值賽道。

楊國福集團(tuán)董事長助理兼運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人李雙?。簩W(xué)會(huì)聽加盟商說話，中后臺(tái)系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)問題、響應(yīng)問題、解決問題，就是創(chuàng)新方向。

到了一定規(guī)模之后，最大的挑戰(zhàn)不是前端，而是中后臺(tái)的能力。

第一，與供應(yīng)商的關(guān)系要從“對立”走向“聯(lián)合”。

過去品牌和供應(yīng)商的關(guān)系，本質(zhì)上是價(jià)格和利潤的對立博弈。但在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，這種關(guān)系必須改變。我們需要和供應(yīng)商一起聯(lián)手創(chuàng)新，共同找到符合消費(fèi)者口味的新產(chǎn)品。

有一部分核心原料，比如麻辣燙的關(guān)鍵食材，我們自己從種植端把控；但其他部分，一定要聯(lián)合供應(yīng)商，一起為消費(fèi)者做研發(fā)，生態(tài)協(xié)同才能跑得快。

第二，加盟商是最大的創(chuàng)新來源。

楊國福有6000多家門店、4000多個(gè)加盟商。他們在一線，每天直面消費(fèi)者，是最懂市場的人。

學(xué)會(huì)聽他們說話，這件事聽起來簡單，但做起來很難。到了一定規(guī)模，你要用數(shù)字化的手段，迅速獲取一線加盟商對市場的真實(shí)反饋，把這些反饋總結(jié)起來，創(chuàng)新的方向自然就浮現(xiàn)了。

所以，對于規(guī)模化品牌來說，創(chuàng)新是中后臺(tái)如何系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)問題、響應(yīng)問題、解決問題。這才是規(guī)模企業(yè)的創(chuàng)新之道。

佰匯集團(tuán)總裁/拾叁唐&民謠流域品牌聯(lián)合創(chuàng)始人張立：一線城市做模型，下沉市場做規(guī)模，把一個(gè)區(qū)域打通打透。

我們的模式是重資產(chǎn)，單店面積接近2000平方米，投資金額接近1500萬。所以在創(chuàng)新上，必須抓住最核心的東西：客戶的情緒價(jià)值和體驗(yàn)感。

我們的破局思路，主要從三個(gè)維度展開。

第一，店型迭代，強(qiáng)化情緒鏈接。

在后來的門店中，我們加入了舞池、T臺(tái)、互動(dòng)環(huán)節(jié)和主題日，把客戶的情緒價(jià)值和品牌做更深度的鏈接，讓顧客擁有沉浸感的體驗(yàn)。

第二，藝人培養(yǎng)，既做IP又控成本。

我們跟廣州星海音樂學(xué)院等院校合作，做學(xué)員聯(lián)動(dòng)，從中選拔和培養(yǎng)自己的歌手。一方面，這些藝人后續(xù)可以參加節(jié)目，成為品牌的IP資產(chǎn)；另一方面，總部統(tǒng)一培養(yǎng)，可以大幅降低單店的藝人成本。

第三，AI直播，拉長時(shí)段降本增效。

今年我們做了一個(gè)創(chuàng)新嘗試：AI直播模型。用優(yōu)秀藝人的形象和聲音做人體模型，在真人主播休息的時(shí)間段進(jìn)行直播。這樣既延長了直播時(shí)長，又不需要額外支付主播費(fèi)用，同時(shí)還能持續(xù)引流套餐銷售。

最后，說一個(gè)核心策略：在一個(gè)城市深耕做透。

我們不會(huì)到處撒網(wǎng)，而是在一個(gè)區(qū)域做到多店聯(lián)動(dòng)，把資源和客戶心智做深做垂直，這是我們的基本打法。目前我們的門店集中在廣東各大地級市，以及長三角的下沉城市——比如浙江溫州周邊區(qū)域，民謠賽道已經(jīng)深耕了很多門店。

一個(gè)品牌在一個(gè)區(qū)域深耕，會(huì)非?？焖俚刂踩胂M(fèi)者心智。而且，在一線城市拿到結(jié)果的商業(yè)模式，去到三四線城市，往往能形成降維打擊的效果。

寫在最后：

五位嘉賓，五條路徑，指向同一個(gè)方向：微利時(shí)代，不是沒有機(jī)會(huì)，而是機(jī)會(huì)換了一種方式出現(xiàn)。

在圓桌的最后，五位嘉賓分別用一句話，為這場高密度的對話畫上句號(hào)：

佰匯集團(tuán)總裁/拾叁唐&民謠流域品牌聯(lián)合創(chuàng)始人張立：科技再發(fā)達(dá)，煙火氣息和現(xiàn)場氛圍依然不可替代。冬天即將過去，春天總會(huì)到來。只要堅(jiān)持創(chuàng)新、擁抱未來，不放棄基本功，我們的未來就是光明的。

楊國福集團(tuán)董事長助理兼運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人李雙?。鹤霾惋?，首先要找到自己的核心差異化，然后想辦法把它放大，不要盲目學(xué)習(xí)，也不要盲目跟風(fēng)。

有人有活零工平臺(tái)首席市場官鄭遙清：經(jīng)營餐飲，就像經(jīng)營自己的家庭。先求生存，再求發(fā)展。

渝味重慶小面創(chuàng)始人田煒：無論你想做單店還是做品牌，記?。喝藷o我有，人有我優(yōu)。成功永遠(yuǎn)不可能100%復(fù)制，了解別人為什么會(huì)失敗，然后自己不踩坑。

圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉: 明確自己的定位，不斷建立核心競爭力，死磕單店模型，建立品牌的護(hù)城河。

論壇的成功舉辦，離不開以下合作伙伴的鼎力支持，在此，特別感謝以下合作

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期待各方力量持續(xù)攜手，共同助力中華餐飲在新消費(fèi)時(shí)代行穩(wěn)致遠(yuǎn)，綻放更耀眼的光芒。